Jeg har skrevet om det før, Everynone produserer bra saker. Visuell poesi. “Moments” er intet unntak. Som det sies innledningsvis i videoen nedenfor: «Moments … it’s that thing … it’s beyond the senses»

Moments er ganske finurlig, og treffer ulike folk i de ulike overgangene som filmen bygger på. Det er svært interessant å observere folks ansiktsuttrykk mens den vises til flere. I tillegg kan en og samme person – fra visning til visning – både føle seg litt tom og inspirert. For eksempel til å finne litt mer ut av betydningen av “moment”:

“A particular point in time; the moment he arrived the party began”. Veldig eksakt, altså. Et definert øyeblikk? Både veldig konkret og samtidig et bittelite rom for tolking?

For hva med: “An indefinitely short time; it only takes a minute”? Ukjent kort tid. Et øyeblikk er ikke nødvendigvis et øyeblikk. Det kommer an på.

Hva med inspirasjon – hva betyr egentlig det?
Stimulans, tilskyndelse til kunstnerisk eller annen åndelig virksomhet. En kunstner kan ikke arbeide uten inspirasjon; være en til glede og inspirasjon.

Du er kanskje ikke en kunstner, men stimulans, det vil du kanskje likevel ha? Bare se her:
1) Opplivende, stimulerende middel, kunstig stimulans, og
2) Drivkraft, oppmuntring, påskjønnelse; Seieren var en mektig stimulans

«Moments … I don’t know …»

- Vet du?

Bruce Temkins første sannhet fra The Six Laws of Customer Experience: «Every interaction creates a personal reaction» setter scenen for hva mestre i kundeopplevelser må forholde seg til på en kompromissløs måte. For vi kan ikke definere for andre hva de skal føle. Eller mene. En personlig reaksjon er og blir individuell.

Ergo, i noen tilfeller vil noe som er en god opplevelse for meg være en dårlig for deg. Det hjelper ikke at vi planla at kundens reaksjon skulle bli annerledes, at vi hadde gode intensjoner. Mennesker er ikke roboter, så uansett hvor godt vi legger til rette for en ønsket opplevelse vil simpelthen ikke inntrykket bli nøyaktig som vi antok eller håpet. Den er hva den er – eller ble det den ble. Dette må ansvarlige for kundeopplevelse ta innover seg (ja, for noen er vel det?). Og husk: Uavhengig om vi faktisk prøver å skape en kundeopplevelse eller ikke, så har kunder og omverden et inntrykk av (noen i) bedriften og merkevaren. Oppfordringen er derfor klar: Ta vare på kundene dine, hvis ikke vil noen andre gjøre det.

Personlig
For å ta vare på kundene sine er det vel naturlig å lytte til hva de har å si? Hvis ”personlig” er nøkkelordet i denne sannheten, så er det en ”fair assumption” at én personlig tilbakemelding er bedre enn ingen, men selvsagt ikke nok. Poenget er at vi må lytte til kunder, snakke med kunder og spørre dem om råd. Det er ikke alltid tilstrekkelig å kjenne kundebehovet. Selv om produktet ditt i teorien møter behovet, kan både formidlingen av budskapet og selve kundeinteraksjonen “feile”; Opplevelse = Følelser = Personlig. Ta utgangspunkt i den innsikten du faktisk har og foreta tilpasninger underveis. Det er bedre å feile tidlig i prosessen, det reduserer unødig tid og innsats. I klartekst: Prototyp – nå!

Enten eller
I en undersøkelse (2010) gjennomført av Harris Interactive svarte  86  % av (amerikanske) kunder at de sluttet å gjøre forretninger med selskaper som følge av en dårlig kundeopplevelse, opp fra 59 % fire år tidligere. Dette er en av flere indikasjoner på at det blir færre tilfeller der kunder har en nøytral reaksjon på sin opplevelse. Dagens kunder setter (nesten) urimelige krav – i beste Ole Brumm-ånd; Både lavere pris og et bedre produkt, takk.  Og opplevelser som stammer fra en bransje vil påvirke forventninger som settes til aktører i en annen; ”Hvis frisøren kan varsle timen min per sms, må vel du kjære tannlege kunne gjøre det samme?” Dette har blant annet satt press på offentlige etater til å utvikle elektroniske løsninger på lik linje med hva som leveres av private firmaer. Vi må derfor øke vår kunnskap om løsninger og tjenester fra aktører som vi tidligere kunne tillate oss å neglisjere.

I en polarisert verden blir med andre ord hver interaksjon viktigere. Fordi den oftere vil være enten negativ eller positiv – ikke nøytral (se figur) Og da nærmer vi oss en situasjon der kunden etter en interaksjon enten ”selger for deg” eller ”selger mot deg”. På toppen av det hele, for at en opplevelse skal være god må den enten møte eller overstige kundens forventning. Da er vel tiden for ikke å love mer enn vi kan holde og levere mer enn vi lover definitivt innhentet oss?

Case 1:
Der kundeopplevelse skapes i fellesskap med en kunde og en digital flate: Selv om det ikke er mulig å individualisere enhver interaksjon bør vi fokusere på små segmenter i design- og utviklingsarbeidet. Bruk av personas kan hjelpe oss med det (”An experience designed for everyone satisfies no one”). Det blir ikke perfekt, nei, men ingenting vil noen gang bli det.

Case 2:
Der kundeopplevelse skapes i fellesskap med kunde og en person: Ansatte i kundefront må istandsettes til å forstå og håndtere de ulike kundepreferansene. Dette kan blant annet tilrettelegges ved bedre handlingsrom og beslutningsmyndighet. Mange foreslår at verdier fremfor regler i større grad må tas i bruke som styrings- og beslutningsmekanismer. I buzz terms snakker vi her om “empowerment”.

Alt går så fort i våre dager*
Dette leder meg til JazzCode, de har et resonnement som lyder omtrent slik: “I en verden med økt endringstakt, mer turbulens og mer uforutsigbarhet blir tilstedeværelse viktigere og ditto evne til å improvisere”. Tilsvarende blir det mindre tid til å planlegge og bedrive copy/paste. Kreativitet og besittelse av personlig nettverk med smartness, teft og – ikke minst – vilje til å dele, drister jeg meg å spå får økt etterspørsel i tiden fremover.

En liten trøst til slutt: Små ting, stor effekt
Det er ikke alltid det er de største og dyreste tiltakene som har den største effekten. Heller tvert i mot, kanskje? Og det lover godt, sett fra et leverandørperspektiv. Små endringer tillater oss å begrense risiko.  ”Små idéer” trenger som oftest mindre forankring. Og de er enklere å forkaste om det skulle vise seg at de ikke funker.

Fra et kundeperspektiv har vi vel alle hørt historien om de som kjøpte seg leilighet basert på en 15 minutters visning (en venn av en venn, som det heter)? Største økonomiske forpliktelsen så langt livet vedtatt på kortere tid en forrige gang de gikk til innkjøp av nye jeans. God karma? Digg romfølelse? Sjarmerende peis? Et eller annet var det.

“For the 0.0001% of you who’ve never operated a seat belt before, here’s how it works”
Virgin America har valgt en alternativ vri i sin videopresentasjon av sikkerhetsprosedyren. Der de fleste flyselskaper tenker at her må vi være überseriøse, har Virgin benyttet humor og tenkt: Her har vi en mulighet til å skape en god kundeopplevelse! Denne enkle, lille detaljen – et lite øyeblikk i løpet av en lang reise sier noe om selskapets fokus på kundeopplevelse. Sjekk video’n nedenfor og sammenlign med den prosedyren du får servert fra SAS …

Schiphol flyplass var først ute med “the- fly-in-urinal concept“. Klistermerker med fluer i urinalene reduserte rengjøringskostnader med hele 80 %! Dette bidar ikke nødvendigvis til at man blir stolt av å være mann, men synliggjør at det er mulig både å skape god kundeopplevelse og redusere kostnader ved enkle grep.

Også har vi dagens tweet fra @erlendloe: ”Blir mer og mer overbevist om at det at maskinførere hilser tilbake når barn vinker er selve limet som binder oss alle sammen”.

* Alt går så fort i våre dager. Ikke bare tiden, ikke bare flyet til Amerika, biler, tog og båter, ikke bare musikk. Japanerne har fått tiden ned til fire minutter og femten sekunder på en avspilling av Beethovens femte symfoni. Så fort går det”. (Odd Børretzen)

Summen av alt
For en stund tilbake fikk jeg anledning til å lese meg opp på temaet kundeopplevelse. Siden det nærmet seg fire år siden jeg jobbet på et prosjekt med kundeopplevelse som overskrift var det en svært nyttig … opplevelse (sic!). Rasjonale for å fokusere på kundeopplevelse er linket til verdien av lojale kunder, og bærer bud om bedret topp- og bunnlinje;

• Økt lojalitet medfører økt fortjeneste // Du kan tillate deg å prise høyere og øker sannsynligheten for kryssalg
• Økt lojalitet medfører lavere kostnader // Kunder forblir kunder, lærer deg  som leverandør å kjenne og de blir gradvis mer selvgående/-betjente
• Økt lojalitet medfører høyere markedsandeler // Fornøyde kunder flytter mer forretning til deg (økt share-of-wallet) og du får nye kunder basert på fornøyde kunders anbefalinger

Alle ombord da, eller? Nei, enten svikter troen, treffsikkerheten i tiltakene eller selve gjennomføringen. Realiteten er mengder av informasjon (målinger, studier, artikler etc.) tilgjengelig som indikerer at det ikke står så bra til med kundeopplevelsen;

›› Eksempel fra American Express Global Customer Service Barometer (USA):

• Hele 91 % av kundene vurderer nivået på kundeservice som viktig når de velger hvilke selskap de skal gjøre forretninger med. Men kun 24 % føler selskapene verdsetter dem og er villig til å gjøre noe ekstra for å bevare deres lojalitet.
• Kun 2 % av kundene føler at deres opplevelser overstiger deres forventninger.
• Hele 48 % av kundene føler at selskaper er hjelpsomme, men ikke gjør noe som helst ekstra for å bevare deres lojalitet.

›› Eksempel fra Bain (”Closing the delivery gap”):

• Hele 95 % (av 365 selskaper) sier de er kundeorienterte.
• Hele 80 % sier de leverer overlegne opplevelser.
• Kun 8 % av kundene til disse selskapene er enige i at det leveres overlegne opplevelser.

Siden nevnte kundeopplevelsesprosjekt har jeg blant annet prøvd å tjene til livets brød innen faget innovasjon, og av alt det jeg lærte i den perioden er behovet for en definisjon inkludert. Derfor er følgende hentet fra Wikipedia:

Customer experience (CX) is the sum of all experiences a customer has with a supplier of goods or services, over the duration of their relationship with that supplier. From awareness, discovery, attraction, interaction, purchase, use, cultivation and advocacy. It can also be used to mean an individual experience over one transaction; the distinction is usually clear in context.

Kortere fortalt, summen av alt definerer kundeopplevelsen. Med det som bakgrunn reflekterer jeg over det faktum at det er en rekke andre kundeord som jeg i vel så stor grad har blitt eksponert for – både i forbindelse med studier og jobb.

For eksempel: Kundebehov, kundeorientering, kundeprosess, kundetilfredshet, kundesegment, kundeservice, kundemøter, kunderelasjon, kundelogg, kunde-arrangement, kundeteam, totalkunde, kundebarometer, storkunde, privatkunde, helkunde, kundeundersøkelse, kundeplan, kundeaktivitet, kundekonsept, nettkunde, programkunde, kundeverdi, kundehenvendelse, kundedata, kunderapport, kundebehandling, kundetilbud, drømmekunde, prikunde, kundefrafall, kundebarometer, kundeinvolvering, kundepanel, bransjekunde, kundekontakt og sikkert en hel del andre. Men alt for lite om kundeopplevelse – dessverre – som representerer summen av alt.

Kattens emosjonelle ærlighet og den økende betydningen av vareprat
Er noe av årsaken at vi i business har hatt en tendens til å holde følelsesaspektet litt på avstand? Prosesser og systemer er business, mens følelser (og ergo opplevelser) er for kunstnere? Maskinmetaforer og tilhørende rammeverk fra scientific management preger fortsatt deler av vårt tankesett og tilnærming til problemstillinger. Det høres ikke ut som en helt vill hypotese at veien til å bli en kundeopplevelsesmester går via den utfordrende øvelsen å endre mentale modeller. Du har kanskje bevitnet en leder ”bite seg i tunga” når det oppdages at argumentasjonen har blitt innledet med ”jeg føler at”? Like fullt, følelser spiller en kritisk rolle i dét våre kunder vurderer oss. Og følelser er svært krevende å systematisere, akkumulere og plassere i matriser. Fordi det er personlig. Ergo, “data precedes framework“.

I tillegg har vi mennesker lært oss til “å holde maska”; Å skjule våre følelser. Dette kompliserer selvfølgelig bildet ytterligere. Som Ernest Hemingway skrev: ”A cat has absolute emotional honesty: human beings, for one reason or another, may hide their feelings, but a cat doesn’t.”

At mennesker ofte skjuler hva de egentlig mener betyr ikke at den reelle opplevelsen holdes skjult. Langt der i fra. Noe som er med på å forklare betydningen av å være tilstede i sosiale medier. I første omgang kanskje kun for å lytte og lære? I følge en McKinsey-studie (2010) er word-of-mouth (WOM) den primære faktoren bak 20-50 % av alle kjøpsbeslutninger. Siden WOM er et element utenfor selskapers kontroll må de forstå så vel kunder som nettverk – og hvordan innflytelse forplanter seg i disse nettverkene.

Spørsmålet blir da om gravitasjonen nå i ferd med å gå i favør av kundeopplevelse? Er det i 2011 jeg skal bli nedsnødd av kundeopplevelsesdiskusjoner? Blir kundeopplevelse “the buzz of 2011″?

6 fundamentale sannheter om kundeopplevelse
En av Forresters mest anerkjente – og mest leste – analytikere siste tiår, Bruce Temkin, startet for et par år siden selskapet Temkin Group. Også i blogosfæren later det også til at folk mener at han vet hva han snakker (les: skriver) om. Noe av det første Temkin Group publiserte (2008) var e-boken The Six Laws of Customer Experience. Den er både lettlest og spot-on. Og den kan kanskje egne seg for de av dere som er på søken etter et lite CX kræsjkurs. Det hele starter med en ganske frisk påstand: Akkurat som vi har fysiske lover, er det visse fundamentale sannheter om dynamikken i kundeopplevelse. Disse er:

1. Every interaction creates a personal reaction
2. People are instinctively self-centered
3. Customer familiarity breeds alignment
4. Unengaged employees don’t create engaged customers
5. Employees do what is measured, incented, and celebrated
6. You can’t fake it

Jeg lar meg, som kjent, inspirere av slike kætsji lister, så jeg tar mål av meg å starte på toppen for å se om jeg kan få noe mening ut av disse fundamentale sannhetene. Før jeg avslutter dette innlegget sjekker jeg Twitter, og ser følgende melding fra @btemkin: ”I’m thrilled that lots of people are downloading my free eBook, “The 6 Laws Of Customer Experience””.

Se det, ”the buzz is on!”

Coca-Cola er markedets sterkeste merkevare. Coca-Colas merkeverdi topper år etter år statistikker. Uavhengig av dette, liker jeg å tro, er Coca-Cola noe av det beste jeg vet. Kald, vel og merke. Når jeg får en Coke som ikke er kald blir jeg veldig skuffet. Men jeg skylder selvsagt ikke på Coca-Cola. Min tillit til brand og produkt endres ikke. Mellommann - eller tjenesteleverandøren – derimot, den stempler jeg som ubrukelig. Må vel gå an å forberede seg såpass at en klarer å tilby kalde leskedrikker? 

Selskaper som både selger produkter og tilbyr tjenester/rådgivning er i en totalt annerledes posisjon enn Coca-Cola. DN hadde denne uken en artikkel om en forbrukerundersøkelse gjennomført i 28 land. Den slo svært negativt ut for blant annet eiendomsmeglere og finansrådgivere. I kjølvannet av en finanskrise er kanskje ikke dette så unaturlig. Folk som har tapt penger ønsker å plassere skyld.

Like fullt, undersøkelsen underbygger også det faktum at aktører som både leverer produkter og tjenester er mer sårbare enn Coca-Cola. Flere variabler påvirker kundeopplevelsen. Og disse aktørene ser kontinuerlig ut til å undervurdere tjenestedimensjonen. Den iboende kompleksiteten i spennet mellom produkt og rådgivning resulterer blant annet i at betydning av tillit – og følgelig merkevare – øker. Når merkevare er viktig er det selvsagt fristende – og i noen tilfeller til og med smart - å vise til Coca-Cola og hva det selskapet har fått til. Det som ikke virker like smart er å trekke frem slike suksesshistorier uten å inkludere hvor forskjellig utgangspunktet og utfordringen er. Hvis ikke blir det lett til at man, for eksempel, undervurderer tjenestedimensjonen.

En parallell er når Snowden gjør narr av bruk av MBA-case, som lyder omtrent som følger: ”At en vellykket CEO går på toalettet tre ganger om dagen, betyr ikke nødvendigvis  at du oppnår suksess ved å gjøre det samme …”

Men du har vel aldri blitt utsatt for at noen har dratt Coca-Cola-eksemplet – uten at den kritiske forskjellen har blitt formidlet?  

The Future, Backwards
“The Future, Backwards” (FB) er blant de mest brukte metodene utviklet av Cognitive Edge. Den ble i sin tid etablert som et alternativ til scenario planlegging. Noe av det jeg liker aller best med FB er at den bidrar til flere ulike perspektiv på så vel fortid, nåtid og mulige fremtider. Samtidig som den tilfører energi blant deltakerne, engasjerer og bygger felles forståelse. I starten av en strategiprosess kan det å få frem ulike perspektiver være et mål i seg selv. Særlig hvis det skal utvikles strategi for en ny enhet, enhet bestående av flere nye personer – eller ganske enkelt fordi du ser verdi i å få frem mangfoldet blant de involverte. Uavhengig om disse skal utforme strategien eller ”leve den ut”.

Metoden i 10 steg
For å gå noenlunde metodisk til verks, her er en beskrivelse av metoden i 10 steg:

1. Etablere en felles kontekst
   - Dette fordrer at vi definerer – og kommuniserer – det temaet som scoper nåsituasjon, fortid og fremtidsperspektivene. Samt at alle deltakere forstår hensikten med øvelsen.
2. Beskrive nåsituasjon
3. Identifisere de viktigste hendelsene bakover i tid fra nåsituasjon
4. Beskrive et umulig/ekstremt godt fremtidsperspektiv (”heaven”)
5. Identifisere de viktigste hendelsene bakover i tid fra definert fremtidsperspektiv
6. Beskrive et fryktelig/ekstremt dårlig fremtidsperspektiv (”hell”)
7. Identifisere de viktigste hendelsene bakover i tid fra definert fremtidsperspektiv
8. Sammenligne og diskutere resultat – på tvers av flere grupper
9. Oppsummere (og eventuelt analyse)
10. Ta læringen fra prosessen med i det påfølgende strategiarbeidet

Nåsituasjon ↔ Fremtidsforståelse
For å gjøre relevante vurderinger av mulige fremtider synes det hensiktsmessig at vi også har en sterk forståelse av nåsituasjon, og hvilke hendelser som har vært vesentlige i å forme denne. En løsrevet betraktning av hva fremtiden vil bringe - som oftest er hva futuristene har å bringe til torgs - er ikke tilstrekkelig når vi skal bygge en fremtidsforståelse som skal hjelpe oss med å ta strategiske veivalg. Etter at man er ferdig med å etablere alle perspektivene, er det fornuftig å ta en ny titt på hendelsene bakover fra nåsituasjon; er det først og fremst eksterne eller interne drivere som har påvirket hvor vi er i dag?

Bygge på SWOT?
FB egner seg godt som en påbyggende aktivitet etter SWOT. Styrker og svakheter fra denne hører naturlig hjemme blant perspektiver på nåsituasjon (“current state of affairs”). Ikke som copy/paste, selvsagt, men kanskje som inspirasjon før workshop? Deretter jobber vi – som navnet indikerer – oss baklengs, enten til en definert milepæl eller der hvor deltakerne finner det naturlig å stoppe. For at det skal være noenlunde tydelig hva man skal jobbe seg baklengs fra, er det viktig at deltakerne enes om et utvalg av perspektiver som skal gjelde som nåsituasjon – for denne øvelsen.

Et øyeblikks stram regi
Når nåsituasjon er etablert møter fasilitator sin første virkelige utfordring; Det skal identifiseres én og én hendelse (”turning point”) bakover i tid (se illustrasjon under). Dette kan lett skli ut. Vi har alle vært vitne til det. En person sier «A», en annen person kommer på «B», og bare må si det. Og vips er hele gruppen i “full blomstring”. Årsaken til at teknikken jobber baklengs er at vi skal bryte med de etablerte tankemønstrene. Dette muliggjør FB ved å tvinge oss til å skifte utgangspunkt for hver nye hendelse som etableres tilbake i tid. Derfor bør én og én person komme med “sin hendelse”, der hendelse nummer to skal ta utgangspunkt i den første - som er den nærest nåsituasjon i tid. Dersom finanskrisen velges som viktigste hendelse i nær fortid, skal altså neste person som velger ”se seg bakover” fra dette utgangspunktet. Ergo, at andre velger utgangspunktet tvinger deg til å bryte med ditt etablerte tankemønster.

”An impossible good future”
Neste steg er å beskrive en umulig god fremtid (“heaven”). Igjen, “umulig” er ikke et tilfeldig ordvalg siden det tvinger oss til å bryte med allerede etablerte tanker. Tilsvarende som for nåsituasjon er det viktig å velge noen få perspektiver for denne fremtiden. For neste oppgave er å jobbe seg baklengs og identifisere hvilke vesentlige hendelser som har ledet frem til fremtidsperspektivet – én etter én. Det er ikke mulig å beskrive med ord hvor fristende det er for hjernen å jukse; å ta utgangspunkt i nåtid og jobbe seg lineært frem til ”heaven”.  

- Hva skal vi egentlig med “umulig god”? Godt spørsmål. Hendelsene som identifiseres som viktige vendepunkt for å realisere en slik fremtid kan vise seg også å gi idéer til tiltak som realiserer et mulig fremtidsperspektiv. Kanskje perspektivet “umulig god” er den hjelpen du trenger for “å se” nye idéer?

“Hell”
Fremgangsmåte for etablering av “hell” og hendelsene bakover i tid følger samme logikk som for nåsituasjon og “heaven”. Trenger vi virkelig dette perspektivet? Umulig å vite på forhånd, selvsagt. Men jeg har vært vitne til at grupper har følt et visst ubehag for at hendelser som leder “dit vi ikke vil” faktisk er mer nærliggende enn hendelsene til “heaven”. Det er vel et varsko? Eller er det kun galgenhumoren som har spilt meg et puss? Videre kan synliggjøring av disse hendelsene “trigge” iverksettelse av risikoreduserende tiltak. Og skulle det vise seg at ulike grupper har ulikt syn på hva som fører oss til “hell”, kan påfølgende diskusjoner være vel så nyttige med dette som utgangspunkt – som de som munner ut av ulikt syn om veien til “heaven”.

Når det gjelder prosess, kan det vise seg å være en fordel å etablere både “heaven” og “hell” før man definerer hendelsene. Perspektivene kan bli mer spisset ved å se de i direkte sammenheng. Men jeg tror dette først og fremst er en smakssak.

Sammenligning og tolking
For å få frem ulike perspektiv er det en klar fordel om to eller flere grupper gjennomfører øvelsen hver for seg, for deretter og samles for å sammenligne. Det er som regel da vi får de virkelig gode diskusjonene, og innblikk i andres kompetanse. La gjerne en fra hver gruppe formidle ”resultatet” til de andre gruppene. Mye av verdien ved bruk av metoden er altså tolking og vurdering av likheter og ulikheter; Hvorfor har vi fått de perspektivene vi sitter igjen med?

Kanskje kollegaen(e) på nabokontoret vurderer nåsituasjon som ganske så annerledes enn deg?

Hva har dette å si for arbeidet med å nå felles mål?

Hva ligger til grunn for de ulike perspektivene?

Vil dette kunne påvirke strategiprosessen? Eller implementeringsarbeidet?

Mer om FB-metodikken

• Prosessen krever at vi går gjennom en serie av aktiviteter uten kunnskap om utfallet før prosessen er ferdig
• Det er verken riktige eller feil svar
• Prøv å være så kreativ, oppfinnsom og ekstrem du bare evner i beskrivelsen av den umulig gode fremtiden
• Hendelsene bakover i tid fra ”heaven” og ”hell” skal ikke kobles til ”current state of affairs”
• Ikke se på/lytt til de andre gruppene før det er tid for å sammenligne
• Sjekk for øvrig denne linken for metodedokumentet til Cognitive Edge

Prestasjonshevere

• Tillit – Ha tillit til prosess, fasilitator og øvrige deltakere
• Tid – Respekter både behov for fremdrift og hvem som har taletid
• Innstilling - Opptre interessert og spørrende – ikke dømmende

“The most effective strategy is always to give before you get” (Jim Hassett)

SWOT og blå swix
Bruk av rammeverket SWOT har sine fordeler. Jeg innser det. For eksempel er det svært kjent - kjenneskapen er vel omtrent på høyde med hva blå swix er blant skiløpere. Den kan gi en grei introduksjon til de som skal sette seg inn i et selskap fra scratch. Det kan praktiseres uten behov for (dyr) ekstern bistand. Det er en 2×2 matrise, og siden vi skiller mellom interne og eksterne faktorer er vi nede i to alternativer per faktor. Enkelt, altså! Eller? Vel, som jeg har vært inne på før, slike rigide rammeverk har også begrensninger. Og man bør ikke gå mer enn bittelitt i dybden i løpet av analysen før et av inchoate’s mantra, “det kommer an på”, pipler til overflaten.

Handikap
Robert Grant hevder sågar at SWOT har et stort handikap. For om en faktor er en styrke eller svakhet, en mulighet eller trussel, det er ikke alltid gitt. Selv om det kan være fristende å argumentere i mot akkurat det; “Hvorfor gjøre det så vanskelig? La oss komme videre!” Hva en leder ser på som en mulighet kan en annen se på som en trussel. Ulike vurderinger kan reflektere underliggende maktkamper i organisasjonen, eller ulik vurdering av fakta. Uansett, kategorisering av faktorer i en 2×2-matrise blir fort misvisende, eller i beste fall unyansert. Det er i alle fall mindre interessant å plassere faktorene i den ene eller andre kvadranten, enn å vurdere implikasjonene.

Det kommer an på
Standardeksemplet mitt er “Kompetanse”. Ikke overraskende er denne faktoren oftest å finne under “Styrker”. Og for all del, det er mye flinke folk rundt omkring, men … so what? Hva slags kompetanse er det snakk om? Hvordan tilfører den verdi? Hvordan skiller den - eller utnyttelsen av den - seg fra konkurrentens? Og hva med Steve Jobs – er han en styrke eller svakhet for Apple? Vel, akkurat nå er han utvilsomt en styrke, men dersom vi skal sette oss ned for å legge en plan for hvem skal overta, da vil vi kanskje vurdere han som en svakhet? Det kommer altså an på.

Konkurransefortrinn
Men tilbake til kompetanse – og en alternativ tilnærming til analyse av interne og eksterne faktorer. Bidrar kompetanse til å skaffe et konkurransefortrinn? For det er de styrkene vi er mest interessert i å identifisere i strategisk analyse. Selskapers suksess følger av deres konkurransefortrinn, som er basert på distinkte kapabiliteter. Dog i mindre grad når vi har å gjøre med et knapphetsgode. En kapabiliteter er en funksjon av organisasjonens evne til å allokere ressurser og utføre et sett av produktive aktiviteter. Alle organisasjoner besitter unike kombinasjoner av ressurser, og det er hvordan disse disponeres som avgjør ulikhetene i prestasjoner. Ressurser skaper sjelden verdi alene! For eksempel er en kirurg tilnærmet ubrukelig uten radiolog, anestesilege, assistenter, samt redskaper og instrumenter av ymse slag for å utføre sin jobb. Spesialiserte ferdigheter må integreres til organisatoriske kapabiliteter; ledelse og koordinering er nøkkelord i den sammenheng. For å etablere konkurransefortrinn må selskapets ressurser samarbeide om å utvikle organisatoriske kapabiliteter.

Kjernekompetanse
Som det kommer frem av figuren over (kilde: Grant) er ressurser (“tangible, intangible, human”) – sammen med eksterne nettverk og relasjoner - byggeklossene vi kan “sette sammen” for å bygge organisatoriske kapabiliteter. Og det er her vi “finner” kjernekompetansen. Den er fundamentet for verdiskapingen (“å tilføre verdi til kunden”) og kilden til både eksisterende konkurransefortrinn og nye forretningsmuligheter. Den er en “need to win” faktor blant bransjens kritiske suksessfaktorer. Kjernekompetansen er ikke en statisk verdi. Ettersom et selskap vokser, utvikler og tilpasser seg markedet, endres også kjernekompetansen. Den er fleksibel over tid. For den må være relevant. I banksektoren var for eksempel den fysiske ressursen antall filialer en viktig kilde til strategisk fortrinn. Banker som var i stand til å levere tjenester i geografisk nærhet til kunden var bedre skodd for å lykkes. Da telefon- og nettbank ble mer utbredt, ble antall filialer mindre strategisk relevant. Dess vanskeligere kjernekompetansen er å imitere, dess mer kan den være et varig konkurransefortrinn. Strategi fra et ressursperspektiv dreier seg derfor om å velge mellom – og kommittere seg til - langsiktige alternativer for utvikling av organisatoriske kapabiliteter.

Dybde og kvalitet
En fullverdig SWOT-analyse gir verdifull informasjon i arbeidet med å matche selskapets ressurser og kapabiliteter med det markedet det opererer i. Men uten identifisering av bransjens kritiske suksessfaktorer, og innsikt og forståelse av hvordan ressurser og kapabiliteter imøtekommer disse, vil ikke strategiske implikasjoner bli godt nok vurdert. Man vet kanskje hva som er bra (en styrke), men ikke nok om hvilke interne faktorer som faktisk utløser resultatet, hvilke endringer i eksterne faktorer som påvirker resultatet eller hvor det er viktigst å foreta seg noe? En besvarelse av slike spørsmål fordrer at analysen av interne og eksterne faktorer karakteriseres av både dybde og kvalitet – fremfor om de er styrke eller svakhet, mulighet eller trussel.

Dobbelt handikap
Etter å ha gjennomført en SWOT-analyse kan man sitte igjen med en feiende flott matrise uten å ha vurdert hva som er “need to play” (det som gjør at du kan være med “å spille” i markedet) og hva som er “need to win” (det som gjør at du kan vinne der du velger “å spille”). Da blir det vanskelig å utvikle en strategi som leder til konkurransefortrinn. Slik mange SWOT-analyser fremstår er de mest egnet som oppsummering av en strategisk situasjon, og et grunnlag for hva slags analyse det er behov for. Sistnevnte forutsetter at leseren er i stand til å se hvorfor en faktor er kategorisert som det ene (styrke eller mulighet) eller det andre (svakhet eller trussel), og hva implikasjonene vurderes å være. Det er ikke alltid tilfellet. Og vi får en “SWOT – and so what?”-situasjon.

PS
Akkurat som det ikke er pistolen som tar liv, men den som drar i avtrekkeren, er det ikke stakkars SWOT som egentlig bør kritiseres. Men en bevisstgjøring blant de som benytter den i strategisk analyse kan ikke skade.

Har du behov for litt inspirasjon? “Words” (produsert av NPR og Radiolab) er simpelthen visuell poesi. Den kan kanskje hjelpe deg til å finne nye innfallsvinkler? Et interessant moment er at den gir nye impulser til hvordan du tenker og føler fra en visning til den neste. 

I problemløsing og kreative prosesser har vi behov for å bryte etablerte tankemønstre. Det finnes en rekke forskjellige teknikker og triks for å få til dette. I en workshop jeg kjørte denne uken var tilbakemeldingen at ”Words” var en inspirasjonskilde som ga nye tanker og idéer. Og da passer den godt inn her på “Inchoate”.  

Spør deg selv etter å ha sett den: “Hvilke inntrykk og følelser sitter jeg igjen med, og hvilke ord beskriver disse?”. Kan disse hjelpe deg med nye perspektiver på din problemstilling? 

Dersom du liker denne kan du sjekke ut flere på sidene til Everynone.

“Scientific management” klar for museet?
De fleste innlegg på bloggen så langt har vært med utgangspunkt i  The Cynefin Framework. At Cognitive Edge nå har lansert en videointroduksjon av rammeverket, med grunnlegger Dave Snowden som formidler, kommer derfor betimelig. Det er forfriskende med nye perspektiver. Maradona så seg også lei av hakk-i-plata-kommentarer og ba Pelé komme seg tilbake til museet. Kanskje på tide at tanksettet til Frederick Winslow også arkiveres der? For Taylors Principles of Scientific Management (1911) preger fortsatt mange av dagens rammeverk. Derimot er det et stadig økende antall som mener at disse er gått ut på dato. Peter F. Drucker er blant de mer kjente kritikerene. Sammen med Charlie Chaplin! De egner seg simpelthen ikke for komplekse systemer. The Cynefin Framework foreslår nye tilnærminger for blant annet kommunikasjon, beslutningsprosesser, policysetting og knowledge management. Mer om dette er å lese i den prisbelønnede Harvard Business Review-artikkelen “A Leader’s Framework for Decision Making”.

Data Vs. Framework
Snowden etablerer tidlig i introduksjonen et skille; der Cynefin defineres som et sense-making rammeverk – versus de mer kjente kategoriseringsrammeverkene (les: 2×2 matriser). Målsettingen med sense-making er kort fortalt: “To make sense of the world so we can act in it”. I Cynefin overstyrer “data” selve rammeverket, mens rammeverket overstyrer “data” når vi benytter 2×2 matriser. Vi tvinges til å velge det ene fremfor det andre.

Gammel vane vond å vende
For et par år tilbake fikk vi i kurssammenheng som gruppe i oppgave å kategorisere en bunch med data. Alle gruppene satte pliktoppfyllende i gang med å finne strukturer. Alle gruppene kom opp med ulike kategoriseringsforslag. Alle gruppene hadde glemt det siste Snowden kommuniserte i teoridelen før oppgaveløsingen; “Remember, in The Cynefin Framework data precedes framework” … Dette som et lite bevis på at det er enklere å ønske seg en ny tilnærming enn å utføre det.

Det kommer an på
Cynefin skal blant annet hjelpe oss med å tenke og analysere annerledes – avhengig av hvilket domene vi er i (simple – complicated – complex – chaos – disorder). Få oss vekk fra tankegangen om at “en-løsning-passer-for-alt”. Og heller benytte hensktsmessig metode for gjeldende domene.

Snurr film!

Inchoate betyr, som kjent for sære lesere av denne blogg, noe i gata “påbegynt, men ikke ferdig”

En ny kandidat til “mine favorittord” åpenbarte seg på nevnte liste; “peripatetic”(!). Ved neste korsvei får en vel vurdere å bli med The Peripatetics. Basert på maleriet nedenfor legges det opp til et harmonisk studentmiljø.

“Writing could not fully describe what the people want to say; speech could not express what people want to think” (2,500 year old Chinese quote)

“Lett i hodet, vanskelig på papir!” Se for deg at du sitter i et møte og diskuterer et tema; et tema som du både er interessert i og har meninger om. Ansvarlig for møtet merker seg dette, og er kanskje frekk nok til å gi deg i oppgave å produsere et notat? Et notat der du legger frem bakgrunn, alternativer – samt argumenterer for og i mot?

Når du sitter der alene og skal strukturere tankene dine, kan det plutselig vise seg at det ikke er fullt så enkelt å være like spissformulert og presis som i møtet. Nyanser og motstridende indikasjoner kommer i veien. Hvordan kan noe som tilsynelatende ga mening for kort tid siden være så krevende å få skrevet ned? Det er som om kunnskapen og forståelsen forsvinner på vei fra hjernen og ned til fingrene og frem til tastaturet.

Trøst å få? Tja, trøsten er at det er faktisk det som skjer. Og dette er kjernen i den syvende og siste KM-erkjennelsen. Den Snowden selv mener er den viktigste av dem alle:

#7 We always know more than we can say, and we always say more than we can write down

“The process of taking things from our heads, to our mouths (speaking it) to our hands (writing it down) involves loss of content and context. It is always less than it could have been as it is increasingly codified.”

Professor i organisasjonsstudier, Hari Tsoukas, har gjentatte ganger - i løpet av flere års arbeid – observert at: “Kunnskapen vi benytter i organisasjoner er så praktisk, så innarbeidet og så velkjent at vi synes det er vanskelig å uttrykke hvordan vi gjør det vi gjør ved bruk av ord.”

Michael Polanyi skrev i The Tacit Dimension, at vi burde ta utgangspunkt i det faktum at “vi kan vite mer enn hva vi kan fortelle”. Polanyi observerte videre at formålet for en gitt oppgave oppnås ved at vi forholder oss til  et sett av “regler” som vi ikke er bevisst. Med dette som bakteppe er det å forestille seg at man kan samle og lagre kunnskap (“capture knowledge“) ved å konvertere ustrukturert informasjon til skriftlig format belemret med seriøse begrensninger. I tillegg (I) krever det en enorm innsats å samle og lagre kunnskap; (II) den kan raskt bli foreldet; (III) den kan bli tatt ut av sin kontekst og (IV) den etterfølgende bruken kan ikke kontrolleres.

Oppsummert: Fokus på å samle og lagre eksplisitt kunnskap er derfor ikke bærekraftig.

Dette innebærer ikke at vi skal la være å kodifisere. Men dersom vi velger å gjøre det, da burde vi gjøre det for ’vedtatt kunnskap’ – med den visshet om at vi uunngåelig har mistet noe kontekst og innhold i prosessen. Eksempel: Det kan tenkes at en erfaren bygningsarbeider kun trenger et par uker på å skrive boken “10 enkle steg for å bygge et hus”, men tilgang til boken vil ikke fjerne behovet for to års erfaring og trening – som faktisk kreves for å bygge et hus. Alt for mange systemer for intellektuell kapital skaper derimot organisasjoner overfylt av amatørmessige bygningsarbeidere, hevder Snowden. Vi har vel alle – i et desperat øyeblikk fremprovosert av en catchy tittel - kjøpt en av de utallige ledelseshåndbøkene av varianten “10 enkle steg …”? Ofte i en bokhandel på en flyplass, mener jeg å huske.

Nok en gang synliggjøres behovet for systemer som raskt og enkelt muliggjør “link and connect” — Tilrettelegging for kunnskapsdeling i praksis fordrer at vi får til en dreining fra “content to context” og fra “collection to connection”.